การขาดความชัดเจนว่าบริษัทต่างๆ จะนำคนงานกลับมาเมื่อใด และในกรณีใดบ้าง ส่งผลให้พนักงานจำนวนมากต้องประสบปัญหา ผู้ที่กังวลในการวางแผนชีวิตและตั้งรกรากได้รับผลกระทบอย่างหนัก
หลังจากใช้ชีวิตอยู่ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ได้สองปี อเล็กซ์ก็ย้ายกลับไปอังกฤษในเดือนมีนาคม พ.ศ. 2564 โดยมีโจสามีของเธอในอีกไม่กี่เดือนต่อมา ชาวลอนดอนทั้งสองโดยกำเนิด พวกเขาต้องการวางรากฐานที่ใดที่หนึ่งนอกเมือง “ความฝันของฉันคือการได้อยู่ริมทะเล” อเล็กซ์กล่าว “เราย้ายไปอยู่กับพ่อแม่ของโจ และพยายามตัดสินใจว่าจะซื้อที่ไหนดี”
ทั้งคู่เริ่มออกล่าหาบ้านบนชายฝั่งทางใต้ของอังกฤษ และใกล้จะยื่นข้อเสนอ แต่หลังจากหลายเดือนของความไม่แน่นอนเกี่ยวกับว่าพวกเขาจะต้องกลับมาที่สำนักงานหรือไม่ ธุรกิจที่ปรึกษา Joe ก็ทำงานเพื่อประกาศว่ากำลังมองหาพื้นที่ในใจกลางกรุงลอนดอน “นั่นเป็นเรื่องโค้ง เพราะมันเกิดขึ้นหลังจากหลายปีที่ไม่มีสำนักงาน และไม่มีคำอธิบายที่ชัดเจนว่าเขาจะต้องกลับเข้ามาบ่อยแค่ไหน” อเล็กซ์ซึ่งทำงานเป็นข้าราชการกล่าว
จากนั้น หัวหน้าของอเล็กซ์บอกกับเธอว่าเธอจะต้องมาภายในสี่วันต่อเดือน “แม้ว่าจะไม่มีใครไปรับทะเบียนของเราที่ประตู แต่ก็มีความคาดหวังที่ชัดเจนจากผู้จัดการสายงาน โดยมีความเป็นไปได้ที่จะถึงแปดวันในอนาคต” เธอกล่าว “ไม่เคยชัดเจนว่าจะเกิดอะไรขึ้นหลังจากการแนะนำนโยบายแปดวัน – ซึ่งน่าผิดหวัง และหมายความว่าเราใช้เวลานานมากในการกลับมาใช้ชีวิตที่นี่”
ท่ามกลางกระแสการผันผวนของโควิด-19 และการเริ่มต้นที่ผิดพลาดในการกลับไปทำงานหลายครั้ง มีหลายสิ่งที่คนงานยังคงมีความไม่แน่นอนสูง พนักงานจะต้องอยู่ที่ไหนเพื่อทำหน้าที่ของตน? พวกเขาจะต้องอยู่ที่นั่นบ่อยแค่ไหน? จะมีช่องทางใด ๆ สำหรับผู้ที่ไม่สามารถบรรลุความคาดหวังนั้นไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตาม? ทั้งหมดนี้เป็นคำถามที่นายจ้างส่วนใหญ่ยังไม่มีคำตอบเช่นกัน
เมื่อถูกทิ้งไว้ในบริเวณขอบรก เป็นเรื่องยากสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้จำนวนมากในการตัดสินใจในชีวิตด้วยความมั่นใจ ไม่ว่าจะเป็นการซื้อบ้านอย่างอเล็กซ์ การย้ายเมือง การจัดเตรียมความรับผิดชอบในการดูแล – หรือการนำจิ๊กซอว์หลายชิ้นที่ประกอบเป็นคนงานมาแทนที่ ชีวิต.
‘การกลับไปทำงานเป็นอุปสรรคสำคัญ’
ก่อนที่ตัวแปร Omicron ของ Covid-19 จะแพร่หลาย ธุรกิจบางแห่งได้สรุปกลยุทธ์การทำงานแบบไฮบริดและกำหนดวันที่สำหรับการดำเนินการ อย่างไรก็ตาม เมื่อการติดเชื้อเพิ่มขึ้นในปลายปี 2564 และรัฐบาลบางแห่งได้ออกคำสั่งให้ทำงานจากที่บ้านใหม่ การสนทนาเหล่านั้นก็จบลง ในสหรัฐอเมริกาที่ระบบของรัฐส่งผลให้เกิดแนวทางการทำงานแบบปะติดปะต่อกันจากการแนะนำที่บ้าน การสนทนาก็ซับซ้อนและยุ่งยากเช่นกัน
ตั้งแต่นั้นมา บริษัทที่ต้องการนำคนงานกลับมาในบางจุดได้กำหนดนโยบายเป็นรายบุคคล แต่แนวทางนี้ส่วนใหญ่ยังคงคลุมเครือและคลุมเครือและหลายบริษัทพยายามสื่อสารกับพนักงานของตน และความไม่ชัดเจนขององค์กรทำให้เกิดความสับสนในหมู่คนงานมานานหลายปี: ในการสำรวจเมื่อเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2565 จากหน่วยงานสื่อสาร Magenta Associates สองในสามของพนักงาน 2,000 คนในสหราชอาณาจักรที่ทำแบบสำรวจกล่าวว่าพวกเขาไม่รู้ว่าพวกเขาต้องทำงานอย่างไร เมื่อไร และที่ไหน
Dan Schawbel ผู้ก่อตั้งหน่วยงานวิจัย Workplace Intelligence ซึ่งติดตามแนวโน้มทางธุรกิจกล่าวว่าสิ่งนี้กำลังได้รับผลกระทบ “แผนกลับไปสู่สำนักงานที่มีการจัดการไม่ดีอาจส่งผลเสียอย่างมากต่อความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน เนื่องจากพนักงานรู้สึกเครียดและกังวลที่จะกลับไปทำงานที่ออฟฟิศ โดยรู้ว่ามีการแพร่กระจายของเชื้อโควิดรูปแบบใหม่ ต้องจ่ายค่าโดยสารสำหรับการเดินทางอีกครั้งโดยที่ราคาน้ำมันปรับตัวสูงขึ้น และความไม่แน่นอนของชีวิตในออฟฟิศในแต่ละวันจะเป็นอย่างไร”
เขาอธิบายว่าเนื่องจากพนักงานจำนวนมากทำงานเต็มเวลาทางไกลในช่วงสองปีที่ผ่านมา การกลับมาที่สำนักงานจึงเป็นอุปสรรคสำคัญต่อความสามารถในการอยู่ร่วมกับครอบครัว กำหนดขอบเขต และจัดการความรับผิดชอบในชีวิตการทำงานและการทำงาน
ท่ามกลางภาพหมอกครึ้มของการกลับไปทำงาน ความเครียดนี้ตกอยู่กับผู้ที่ไม่ได้ตัดสินใจเรื่องใหญ่ๆ บรรดาผู้ที่ทำการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญท่ามกลางการแพร่ระบาดก็อยู่ในความลำบากเช่นกัน: มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดวิเคราะห์การย้ายถิ่นโดยใช้คำขอเปลี่ยนแปลงที่อยู่ซึ่งส่งไปยังบริการไปรษณีย์ของสหรัฐฯ พบว่ามีการเคลื่อนไหวครั้งใหญ่ในช่วงต้นของการแพร่ระบาดและอีกครั้งในช่วงหลัง ปี 2020 มีคนย้ายมากกว่าครอบครัว
ชาวอเมริกันจำนวนมากย้ายออกจากพื้นที่หลักในเมืองใหญ่ไปยังชานเมืองและเมืองเล็กๆ ที่ยังคงมีความใกล้ชิดกับตำแหน่งงานของพวกเขาในทางทฤษฎี ตัวอย่างเช่น ตามรายงานของสำนักงานสำรวจสำมะโนของสหรัฐฯ91% ของเขตชานเมืองมีคนย้ายเข้ามากกว่าออกในช่วงโควิด เมื่อเทียบกับช่วงก่อนเกิดโควิด การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ค่อยเด่นชัดในสหราชอาณาจักร แต่ก็ยังมีความโดดเด่นอยู่ เนื่องจากผู้คนต้องการพื้นที่กลางแจ้งมากขึ้นและห้องเฉพาะสำหรับการทำงาน ลอนดอนมีการจ่ายเงินเดือนลดลง 3.2% ในเดือนมิถุนายน 2564 เมื่อเทียบกับเดือนกุมภาพันธ์ 2563 ซึ่งเป็นการลดลงมากที่สุดในภูมิภาคของสหราชอาณาจักร
แม้ว่าข้อมูลนี้หมายความว่าพนักงานจำนวนมากยังอยู่ในระยะการเดินทางจากสำนักงาน แต่ก็ยังมีการขนส่งสำหรับพวกเขาที่จะต้องคิดออก ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับบริษัทของพวกเขาที่จะสรุปนโยบายการส่งคืนไปยังสำนักงาน “พนักงานจำนวนมาก โดยเฉพาะคนรุ่นมิลเลนเนียล ได้ย้ายที่อยู่ ซื้อบ้าน มีลูก และดูแลเด็ก” ชอว์เบลกล่าว “ในแต่ละวัน พนักงานต้องรับมือกับความกลัวที่จะไม่รู้ว่าในแต่ละวันที่สำนักงานนำมาซึ่งอะไร และผู้ที่มีครอบครัวอาจต้องจัดสถานการณ์การดูแลเด็กใหม่และพึ่งพาคู่ค้าของตนเพื่อทำหน้าที่รับผิดชอบที่บ้านหลายอย่างที่พวกเขาทำ ซึ่ง อาจเป็นไปไม่ได้เสมอไป”
ไม่ชัดเจนว่าจะเกิดอะไรขึ้นหลังจากการแนะนำนโยบายแปดวัน – ซึ่งน่าผิดหวัง ซึ่งหมายความว่าเราต้องใช้เวลานานมากในการกลับมาใช้ชีวิตที่นี่ – อเล็กซ์
สำหรับผู้ที่อยู่นอกระยะการเดินทาง ความกังวลจะยิ่งหนักขึ้น พวกเขาอาจต้องถอนรากถอนโคนชีวิตอีกครั้ง ในเดือนพฤศจิกายน ปี 2021 ลีอาห์ซึ่งทำงานในแผนก DEI ของบริษัทที่ปรึกษาในลอนดอน ได้ซื้อบ้านในภาคเหนือของอังกฤษกับแฟนหนุ่มของเธอ ซึ่งอยู่ไม่ไกลจากครอบครัวของเธอ และมีพื้นที่เพิ่มขึ้นอีกมาก พวกเขายังได้สุนัข
“การตัดสินใจขึ้นอยู่กับความรู้สึกว่าเราสามารถทำงานได้จากทุกที่” เธอกล่าว “ตอนนี้ แม้จะไม่มีใครบอกชัดเจนว่าคุณต้องกลับมาที่สำนักงาน แต่ก็มีหลายๆ อย่างที่มาจากที่สูงว่าการเผชิญหน้ากันนั้นดีกว่ามากเพียงใด”
จากบ้านไปที่ทำงานใช้เวลาเดินทางมากกว่าสามชั่วโมงแต่ละเที่ยว และถึงแม้ว่าลีอาห์จะไม่สนใจการเดินทาง แต่เธอก็ต้องทำบ่อยกว่าที่คาดไว้ เธอมักจะต้องจองตั๋วไปกลับในนาทีสุดท้าย ซึ่งหมายถึงการใช้เงินของเธอเองประมาณ 80 ปอนด์ (95 ดอลลาร์) ในแต่ละครั้ง รถไฟขบวนนั้นมาถึงเวลา 10.00 น. และออกหลังเวลา 19.00 น. ในที่สุดก็ถึงบ้านเวลา 23.00 น. การมาถึงหรือออกเดินทางก่อนเวลาใด ๆ จะทำให้ตั๋วขึ้นสูงถึง 150 ปอนด์
“ฉันเอาแต่ครุ่นคิด ฉันตัดสินใจผิดด้วยการย้ายหรือไม่” เธอพูดว่า. “ในตอนนั้นเป็นความคิดที่ดี แต่ฉันไม่ต้องการเป็นคนๆ นั้นในแฮงเอาท์วิดีโอเวลาที่ทุกคนอยู่ในสำนักงาน จริงๆ แล้วฉันชอบอยู่ในสำนักงาน” หากในระยะสั้น นายจ้างของลีอาห์กำหนดจำนวนวันที่เธอต้องมีในแต่ละสัปดาห์ การเดินทางจะไม่สามารถจัดการได้เนื่องจากค่าใช้จ่ายและความไม่สะดวก
Denise Rousseau ศาสตราจารย์ด้านพฤติกรรมองค์กรและนโยบายสาธารณะที่มหาวิทยาลัย Carnegie Mellon สหรัฐอเมริกา กล่าวเสริมว่าการวิจัยหลายปีเกี่ยวกับการปกครองตนเองและการตัดสินใจเกี่ยวกับงานแสดงให้เห็นว่าการควบคุมเวลาและสถานที่ทำงานมีความสำคัญมากกว่าการควบคุมงาน กระบวนการเอง “ถ้าผู้คนได้รับการบอกเล่าสิ่งต่าง ๆ ในเวลาที่ต่างกัน โดยไม่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจนั้น มันน่าอึดอัดใจ” เธอกล่าว “การโยโย่ไปมาทำให้เกิดความไม่แน่นอนและผู้คนไม่ชอบที่มีสิ่งแปลกปลอมมากมาย”
ตอนนี้เขาเช่าที่นิวแฮมป์เชียร์ ขับรถจากลอนดอนไปประมาณ 2 ชั่วโมง โจก็มองหางานอื่น แต่ก็ไม่มีใครได้รับค่าตอบแทนหรืองานที่น่าตื่นเต้นเท่า อเล็กซ์กล่าวว่าเธอก็ทำเช่นเดียวกัน แต่จะพยายามยกเลิกการถ่วงน้ำหนักเงินเดือนในลอนดอน “ถ้าเราย้ายงานไปอยู่ใกล้สำนักงานที่เราอยากอยู่มากขึ้น และสถานที่ทำงานเก่าของเรามุ่งมั่นที่จะทำงานทางไกลให้มากขึ้นในระยะยาว เราจะรู้สึกอึดอัดเล็กน้อย” เธออธิบาย
ทั้งด้านอารมณ์และปัญหาด้านลอจิสติกส์ ยังมีความเครียดอีกขั้นท่ามกลางเส้นทางการทำงานระยะไกลและการทำงานแบบผสมผสานที่ไม่มีการปลอมแปลง: พนักงานบางคนกำลังได้รับการจัดเตรียมตามความต้องการ “พนักงานจะเจรจาข้อตกลงที่แปลกประหลาด เช่น หากพวกเขาทำงานไกลจากสำนักงานใหญ่ในนครหลวงในช่วงสองปีที่ผ่านมาและพิสูจน์ว่าสามารถดำเนินการได้ พวกเขาอาจยื่นข้อเสนอที่อยู่ระหว่าง [สิ่งที่บริษัท] ต้องการ รุสโซกล่าว “ถ้าพวกเขามีความสัมพันธ์ที่ดีกับเจ้านาย พวกเขามักจะได้รับข้อยกเว้นนั้นมากกว่า”
อย่างไรก็ตาม การเจรจาเป็นกรณีๆ ไป แม้ว่าอาจเป็นประโยชน์ต่อปัจเจกก็ตาม แต่ก็ทำให้ส่วนรวมอ่อนแอลง มันสามารถกระตุ้นความแค้นได้หากมีคนจำเป็นต้องย้ายกลับหรือเปลี่ยนงานเนื่องจากที่ตั้งของพวกเขาในขณะที่เพื่อนร่วมงานไม่ได้ สิ่งนี้อาจสร้างลำดับชั้นที่ไม่พึงประสงค์ของความต้องการและไม่มี
นอกจากนี้ยังสามารถบังคับให้คนงาน ‘พิสูจน์’ ว่าทำไมพวกเขาต้องการตัดสินใจบางอย่างในชีวิต “พลวัตทางสังคมของการยอมให้สิทธิพิเศษบางอย่างแก่บุคคลหนึ่งในขณะที่ไม่ให้ผู้อื่นสร้างขวัญกำลังใจที่ไม่ดี การเลิกจ้างที่มีศักยภาพมากขึ้น และความขัดแย้งภายในบริษัท ซึ่งส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงาน ความสุข และความเป็นอยู่ที่ดี” Schawbel กล่าว
แนวทางส่วนตัว
นี่ไม่ได้หมายความว่าทุกบริษัทกำลังวาฟเฟิล และพนักงานทุกคนอยู่ในสถานะที่ไม่แน่นอน
บางบริษัทมีคำสั่งที่ชัดเจนขึ้นเกี่ยวกับการกลับมาที่สำนักงาน ซึ่งช่วยให้พนักงานสามารถวางแผนและจัดการความเครียดจากความไม่แน่นอนได้ ซีอีโอของบริษัทขนาดใหญ่อย่างNetflix, Goldman SachsและTeslaต่างประกาศว่าการเข้าร่วมแบบเต็มเวลาแบบตัวต่อตัวจะเป็นการบังคับ และผู้นำธุรกิจจำนวนมากก็เชื่อเช่นเดียวกัน ในช่วงต้นปี 2565 ผู้นำระดับโลกครึ่งหนึ่งกล่าวว่าบริษัทของตนต้องการหรือกำลังวางแผนที่จะต้องกลับไปทำงานด้วยตนเองอย่างเต็มที่ในปีหน้า ตามข้อมูลของ Microsoft
ถึงกระนั้น การกลับมาที่สำนักงานไม่มีแนวทางที่เป็นเส้นตรงหรือตรงไปตรงมาสำหรับธุรกิจส่วนใหญ่ ในท้ายที่สุด ไม่มีแผนงานสำหรับการกลับมาทำงานอีกครั้งหลังจากเกิดการระบาดใหญ่ทั่วโลก และคนงานหลายคนยืนยันว่า ‘การกลับสู่ภาวะปกติ’ อยู่เหนือขอบเขตของความเป็นไปได้
ฉันเอาแต่คิดว่าฉันตัดสินใจผิดด้วยการย้ายหรือไม่ – ลีอาห์
อย่างไรก็ตาม ในขณะนี้ การบรรเทาความเครียดนั้นขึ้นอยู่กับบริษัทต่างๆ ที่สื่อสารแผนการเรียกคืนของตนอย่างชัดเจน และสร้างความมั่นใจว่าพนักงานจะเข้าใจถึงความยืดหยุ่นที่พวกเขาจะได้รับ รวมถึงผลกระทบที่อาจส่งผลต่อชีวิตในด้านอื่นๆ ของพวกเขา เช่น การเงินอย่างไร อย่างไรก็ตาม หลายบริษัทกำลังต่อสู้กับสภาวะเศรษฐกิจที่ผันผวนซึ่งทำให้การตัดสินใจยุ่งยาก เช่น พวกเขาต้องการจัดการกับพื้นที่สำนักงานและสิ่งจูงใจของพนักงานอย่างไร การทิ้งกระป๋องลงที่ถนนอาจเป็นแนวทางที่ดีสำหรับธุรกิจ แม้ว่าจะไม่ใช่สำหรับพนักงานก็ตาม
และโดยที่ไม่รู้ว่านายจ้างจะแนะนำแนวทางที่ชัดเจนหรือเมื่อใด คนงานต้องเผชิญกับภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก: ขอความชัดเจนเกี่ยวกับการเข้าทำงานในสำนักงานและให้เสรีภาพของพวกเขาอาจถูกลดทอนลง หรืออยู่เงียบ ๆ และต่อสู้กับความไม่แน่นอน
สำหรับพนักงานที่ไม่สามารถอยู่ในบริเวณขอบรกได้ Schawbel กล่าวว่ามีแนวทางเชิงกลยุทธ์ที่จะดำเนินการกับเจ้านายของพวกเขา “พนักงานควรพูดคุยกับผู้จัดการโดยตรงเกี่ยวกับวิธีการสร้างสมดุลระหว่างความต้องการของธุรกิจกับความต้องการส่วนตัวของพวกเขา” เขากล่าว “ในขณะที่ HR สร้างนโยบาย RTO ที่ได้รับการอนุมัติจาก CEO แต่ความสัมพันธ์แบบวันต่อวันกับผู้จัดการและพนักงานก็มีความสำคัญจริงๆ”
เขาแนะนำว่าพนักงานมีความซื่อสัตย์ ตรงไปตรงมา และอธิบายสถานการณ์ของพวกเขาในลักษณะที่เป็นปัจจัยในการมีส่วนร่วมกับธุรกิจด้วย “อย่าพูดถึงสถานการณ์ของคุณทั้งหมด แต่จงพูดถึงการเป็นหุ้นส่วนกับผู้จัดการของคุณที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจด้วย” เขากล่าว “สถานการณ์ของทุกคนแตกต่างกัน ดังนั้นการสนทนาส่วนตัวแบบตัวต่อตัวจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการทำงานให้สำเร็จ”
